19 octobre 2021

Prise de décision et biais cognitifs

Nous prenons des dizaines de décisions par jour, que ce soit sur le plan personnel ou professionnel.

Vais-je choisir un hamburger plutôt qu’une salade ce midi?

Vais-je engager ma société dans telle ou telle dépense?

Certaines des décisions que nous prenons n’auront qu’un impact positif ou négatif négligeable et d’autres nous engagent de façon irréversible.

Pourtant sommes-nous bien conscients de la façon et des raisons qui nous poussent à faire tel ou tel choix? Plus encore, est-ce que le processus que nous mettons en oeuvre pour décider de recruter un collaborateur ou nous lancer dans une opération de fusion-acquisition est si différent que celui que nous adoptons à la table d’un restaurant pour choisir notre repas?

Ce qui est sûr c’est qu’il nous arrive de prendre des mauvaises décisions avec un constat étonnant:  les décisions que nous prenons ne vont pas toujours dans le sens de notre intérêt.

Nous sommes, contrairement à un modèle solidement ancré dans l’inconscient collectif, des êtres irrationnels… d’une irrationalité prévisible. Cette irrationalité s’explique par les limitations biologiques auxquelles nous devons faire face. Notre cerveau, formidable machinerie au demeurant, est contraint de filtrer la multitude d’informations et de stimuli auquel il est soumis quotidiennement. Ainsi, il met en oeuvre des raccourcis mentaux, des heuristiques, qui peuvent donner lieu à des erreurs de logique systématiques qu’on appelle des biais cognitifs.

Ainsi, peut être pourrions nous nous reconnaître dans les exemples suivants:

Faire ses courses le samedi avant le déjeuner, au moment où on a très faim, et toujours dans le même magasin (dont on se plaint sans cesse que les prix sont exorbitants) pour le repas familial du dimanche et acheter bien plus de choses qu’il sera possible d’en manger alors.

Le dimanche venu, se forcer (et forcer sa famille) à finir son repas gargantuesque parce qu’on a payé et qu’on n’aime pas gaspiller.

Le lundi acheter un flexible de douche de 3 mètres (alors que nous n’avions réellement besoin que d’un mètre cinquante) sous prétexte qu’étant soldé il est au même prix que celui d’un mètre cinquante (après tout, qui peut le plus peu le moins…)

Le mercredi, accepter de payer une canette de soda 5€ (à emporter) parce qu’achetée au food-truck à la mode et s’offusquer que votre kébab du coin vous la propose désormais à 3€ (note : le lecteur avisé aura noté qu’il ne ce sera rien passé de notable le mardi…oui on peut s’accorder une pause rationnelle de temps en temps)

Le jeudi matin refuser de faire un don à un représentant d’association qui nous aborde dans la rue au profit des dizaines de milliers de mort de faim en Afrique, et, l’après-midi donner 30€ à un autre représentant d’association qui nous raconte la détresse de la jeune Aminata, en nous tendant la photo de son visage émacié.

Le vendredi soir se forcer à aller jouer au tennis avec une blessure qui s’aggrave au fur et à mesure sous prétexte qu’on a payé un coûteux abonnement annuel (sachant que nous avons toujours su décliner les invitations « gratuites » à jouer)…

Et le samedi… retourner faire les courses…

 

Nos décisions sont clairement biaisées et nous tombons, facilement, dans un certain nombre d’écueils.

Penchons-nous sur les principaux écueils, ou biais cognitifs, qui vont influencer nos décisions en entreprise:

 

  • Le biais de confirmation: il s’agit de notre tendance, en tant qu’être humain, à rechercher et accorder plus d’importance aux informations et aux faits qui valident ce que nous savons ou croyons déjà.

Ainsi, une étude rétrospective portant sur 85 ans de recherches, conduite en 1998, par Frank Schmidt et John Hunter démontre que les entretiens non-structurés et la prédiction de performance sont corrélés à seulement 14%. En cause? Entre autre et principalement, le biais de confirmation, qui, à partir d’une première impression favorable ou défavorable du recruteur vis à vis du candidat, va voir l’entretien se dérouler de façon opposée. Ainsi, à partir de notre première impression, nous allons, en tant que recruteur, poser des questions visant à la confirmer…

 

  • L’effet de halo: en tant qu’être humain, nous avons tendance à juger les traits de personnalité d’une personne sur la base de la première impression qu’elle nous a fait.

Cet effet peut être extremement préjudiciable en recrutement. Le recruteur ayant eu une bonne première impression d’un candidat dûe à l’effet de halo, pourra être tenté de confirmer cette impression par les questions qu’il va poser (biais de confirmation).

 

  • L’intuition non valide: il nous est arrivé à tous de “sentir” ou de ne pas “sentir” une décision. Notre intuition nous enjoint, parfois, de prendre certaines décisions.

Le psychologue américain, Gary Klein, relate l’histoire d’un commandant d’escadron de pompiers  » pressentant  » que la maison où il intervenait pour éteindre un incendie et dont le foyer était censé être dans la cuisine, allait s’écrouler. Il fit, alors, évacuer ses hommes. Un instant plus tard, en effet, le plancher de la maison s’effondrait, le foyer étant en fait dans la cave, sous les pieds des pompiers.

Questionné sur le cheminement mental qui lui avait soufflé cette intuition, le commandant ne sût quoi répondre. Il savait que quelque chose n’était pas normal sans savoir précisément ce que c’était.

Klein nomme cela une intuition valide c’est à dire basée sur un processus qui, bien qu’inconscient, suit des étapes précises: des indices perçus amènent à envisager différents modèles connus parce qu’expérimentés qui eux-mêmes génèrent des modes d’actions qui ont une incidence sur la situation permettant ainsi de générer de nouveaux indices.

Pour qu’une intuition soit valide et soit susceptible d’entraîner une réponse comportementale appropriée, elle doit reposer sur une expertise réelle et acquise par une pratique régulière, associée à un feed-back immédiat et continu et dans un environnement présentant les mêmes caractéristiques.

S’il nous arrive d’acquérir une réelle expertise, telle que décrite à l’instant, lorsqu’il s’agit de prendre certaines décisions stratégiques comme le rachat d’une entreprise, le fait de nommer un nouveau directeur des ventes, ou lancer un nouveau produit sur le marché, nous n’avons peut-être pas eu suffisamment d’occasions d’exercer cette expertise, avec un feed-back parfois ambigu ou décalé dans le temps et avec un environnement pas tout à fait comparable pour chacune de nos décisions de cette nature.

Il conviendra donc de nous méfier de nos intuitions et de mettre en oeuvre un véritable processus décisionnel.

 

  • L’excès de confiance:

Demandez à un groupe d’entrepreneurs quelles sont les chances de succès de leur entreprise et quelles sont les chances pour qu’une entreprise identique à la leur réussisse et vous obtiendrez un résultat proche de 81% pour la première question et 59% pour la deuxième question (étude de Cooper et al. menée en 1988 sur un panel de 2994 entrepreneurs de start-up nouvellement créées).

Nous avons donc tendance à être trop optimistes et trop confiants dans nos capacités et notre résilience. Cela nous entraîne à prendre certaines décisions stratégiques en négligeant certains paramètres comme la présence et la réaction de la concurrence par exemple.

 

  • Le biais de statu quo (associé au poids des habitudes) est caractéristique de la résistance au changement observable en entreprise.

Nous préférons ne pas décider plutôt que de décider… l’inconnu et la nouveauté étant souvent perçus comme potentiellement plus dangereux et plus désavantageux que la situation présente.

“On a toujours fait comme ça” ou “il est urgent d’attendre” sont les devises qui pourraient être affichées dans les salles de réunions de nombreuses entreprises.

Combien d’opportunités d’affaires ne se transforment jamais en business à cause, entre autres, du biais de statu quo.

Combien de nouveaux produits lancés sur le marché qui n’ont pas trouvé de marché car perçus comme trop disruptifs par des consommateurs victimes du biais de statu quo. Ainsi, en 1985, Coca Cola lance son « New Coke ». Même si les tests à l’aveugle affichaient une nette préférence des consommateurs pour la nouvelle formulation du produit, les ventes de New Coke n’ont pas décollé, contraignant la compagnie à abandonner le produit en 1992.

Certains biais cognitifs sous-tendent celui de statu quo et contribuent à l’expliquer:

    • L’escalade de l’engagement, nous entraîne dans la mise en oeuvre de comportements de plus en plus coûteux afin de justifier et de rationaliser un premier comportement mis en œuvre.
    • Le biais des coûts irrécupérables est assez proche du biais précédent, il traduit notre tendance à persévérer dans la mise en oeuvre d’un projet sous prétexte qu’on a déjà investi du temps, de l’argent ou de l’énergie.
    • L’aversion à la perte: l’être humain préfère ne pas perdre plutôt que de gagner (à montant équivalent).Le poids psychologique d’une perte est vécu plus durement que le poids psychologique d’un gain d’un montant équivalent.

 

  • Le biais rétrospectif:

Il s’agit d’une erreur de jugement cognitif désignant la tendance qu’ont les personnes à surestimer rétrospectivement le fait que les événements auraient pu être anticipés moyennant davantage de prévoyance ou de clairvoyance.

Il n’est pas rare d’entendre en réunion de CODIR, à la suite d’un projet avorté ou qui se révèle être un échec, “je le savais”.

 

  • Le focus sur le présent:

Nous attachons plus d’importance au présent qu’au futur, de sorte que de nombreuses décisions stratégiques privilégient des objectifs de profit immédiat plutôt que des investissements créateurs de valeur.

Se projeter dans le futur s’avère être un exercice particulièrement difficile y compris lorsqu’il s’agit d’envisager les conséquences dans le futur de décisions prises dans le présent.

 

  • La norme sociale et la pensée de groupe

Nous sommes des êtres profondément sociaux et nous n’aimons pas être exclus du groupe. Nous avons donc tendance à rejoindre le groupe dans ce qu’il pense ou fait. 

Un des pièges majeurs de la décision stratégique concerne l’absence de contradiction. Un CODIR “unanime” pourra être le signe que la pensée de groupe est en train d’opérer et que la décision prise n’a pas été mûrement analysée.

A ce propos le Général Marshall aurait appelé tous ses officiers d’état-major à son bureau pour les réprimander : 

Gentlemen, vous me décevez. Vous n’avez pas encore été en désaccord avec une seule décision que j’ai prise.

Lorsque vous arrivez avec un plan ici. Je veux que vous me donniez toutes les raisons auxquelles vous pouvez penser qui feraient que  je ne devrais pas l’approuver.

Si – malgré vos objections – ma décision est toujours d’avancer à ce sujet – alors je saurai que j’ai raison.

Quelques clés pour lutter contre ses biais:

  • Construire un véritable process décisionnel

On peut apprendre à décider et créer le cadre et les conditions qui permettront de le faire le plus objectivement possible. En utilisant des outils et en respectant un process, nos décisions deviennent plus rationnelles.

 

  • Prendre les décisions en intelligence collective

Le cerveau collectif est à même de prendre de meilleures décisions qu’un cerveau individuel. Sous réserve de dépasser le groupthink, le collectif permet d’atténuer les biais cognitifs individuels.

 

  • Favoriser la contradiction, les exclus et la pensée “hors du cadre”

Il est nécessaire, non seulement de favoriser, mais d’aller chercher la contradiction dans tout processus décisionnel. Cette contradiction est une perception différente et complémentaire à la nôtre qui nous permettra d’envisager les choses suivant un point de vue nouveau.

De même, il sera intéressant d’inclure dans le processus de décision, des personnes qui ne sont pas directement intéressées par le projet. Moins impactées émotionnellement, moins enfermées dans l’expertise du sujet traité, elles pourront adopter un point de vue plus neutre et candide qui s’avérera fort utile pour sortir de notre cadre de référence.

 

  • Imaginer le pire avant qu’il ne se produise

Surfant sur notre biais rétrospectif, nous pouvons imaginer des scénarii catastrophes au travers d’outils comme le Pre-Mortem. Notre faculté à imaginer ce qui peut mal se passer nous servira à concevoir des actions pour éviter que le pire ne se produise.

En guise de conclusion,

Nos biais cognitifs influencent chacune de nos décisions que ce soit dans notre vie privée ou professionnelle.

S’il est impossible de complètement s’en départir, il est raisonnable de penser qu’une attention portée sur eux et la mise en oeuvre d’un véritable processus de décision pourra nous aider à prendre de meilleures décisions.

 

Pour aller plus loin:

Sibony, O. (2019). Vous allez commettre une terrible erreur ! Flammarion.